Manuel Roca ha sido reconocido como un emprendedor 2.0 desde hace tiempo (ver video del IESE adjunto) por su proyecto “atrápalo.com” una agencia de viajes y de promoción de actividades de ocio que nació en Internet bajo la filosofía de ofrecer las mejores propuestas para el tiempo libre al mejor precio del mercado, utilizando el comercio electrónico, centrado en el sector de las agencias de viajes, vuelos, hoteles, alquiler de coches, espectáculos, actividades y restaurantes, convirtiendo sus promociones y transformando sus excedentes en ofertas de Internet. Esta experiencia no sólo es un mercado de oportunidades turísticas, también se formuló con la idea de generar comunidad (19000 simpatizantes en Facebook) aportando información, sugerencias y después de que sus clientes las hayan disfrutado, publicar sus opiniones para que otros usuarios puedan tenerlas en cuenta a la hora de decidir qué hacer en su tiempo libre (sobre el tema de los emprendedores tecnológicos ya existe una línea de investigación incipiente)
Ahora Manuel se ha convertido en un emprendedor social 2.0 con el proyecto sin ánimo de lucro “Mi aportación 2.0” en el que se pretende –desde la filosofía de las “peer to peer charities”- comunicar y cubrir la necesidades que tiene la gente más desfavorecida dando respuesta a una pregunta que algunas veces muchos solemos hacemos: "me gustaría hacer algo por los demás pero no sé qué hacer". Esta experiencia incipiente plantea multitud de necesidades reales (económicas, de voluntariado, médicas, legales, para albañiles, electricistas,..etc) filtradas por diferentes asociaciones y ONG (Cáritas, Intermon,…) dedicadas a los más pobres. Pero Manuel Roca sabe por experiencia propia quién es el protagonista de este tipo de plataformas y así lo formula: “TU estás detrás de este proyecto porque necesitamos de tu aportacion para cambiar poco a poco este mundo. A lo mejor tienes grandes ideas para mejorar el mundo en este caso ánimo, te necesitamos. Pero para la mayoria de personas como yo, sólo podemos hacer cosas pequeñas aunque muchas (ojalá). Anímate a pensar cada día: ¿qué puedo hacer por los demás?. Miaportacion.org te lo pone un poco más fácil”.
Esta iniciativa incipiento conecta perfectamente con las ideas que aportamos hace unos meses en el trabajo: "Innovación abierta en el Tercer Sector: el modelo organizativo 2.0"
Bienvenida sea esta nueva experiencia de solidaridad 2.0. Felicidades Manuel...dando "caña" mejor que "pescado" ¿alguien se anima a experimentar su eficacia? Yo me comprometo a utilizarla (ya lo he hecho...)para que esta bitácora sea algo más que palabras de un observador...
Suscribo las sugerencias de otros aportantes sobre la necesidad de extender el ámbito provincial (por ahora las necesidades se concentran sobre todo en Barcelona- por ejemplo, a través de la Plataforma de ONGs de acción social; de hacer otra web paralela de donaciones disponibles para posibles necesidades o que puedan convertirse en oportunidades....y de promocionar los mercados sociales en internet (productos de comercio justo y de empresas de inserción)...
lunes, 31 de mayo de 2010
jueves, 20 de mayo de 2010
Generando ideas para innovar: condiciones y límites.
El déficit participativo en las empresas ha sido una de mis principales inquietudes desde hace casi dos décadas. En el 2002 tuve la suerte de coordinar un número especial de la revista CIRIEC-ESPAÑA sobre la empresa participativa y de contar con una colaboración de un experto en equipos de trabajo como es Sabino Ayestarán (UPV) que precisamente acaba de publicar recientemente –junto con Olga Gómez de Innobasque- un cuaderno de trabajo titulado: Equipos de Innovación: Motores de transformación social y económica en las organizaciones. Estoy convencido que la participación es una vía necesaria para enriquecer la sociedad e innovar lo que no significa que todo tipo de participación sea válida ni toda forma de participación consigue resultados creativos. Frecuentemente utilizo una dinámica de grupos -tomada del manual Aprender a Aprender- en mis experiencias docentes en la que la única forma de obtener una solución es compartir información y sin embargo muchos grupos prefieren votar aquella que les parece mejor sin realizar el recorrido que supone tener una visión conjunta y deducir cuál es la solución correcta. Hace unos días me llegaron noticias a través del boletín de Wharton de un estudio titulado “Generación de ideas y la calidad de la mejor idea”, de los profesores de de dicha universidad Christian Terwiesch y Karl Ulrich -también coautores del libro Campeonatos de innovación: Creando y seleccionando oportunidades excepcionales en el que sostienen elementos a considerar por los que apostamos por la participación en los procesos innovadores:
1) Para generar ideas (como el brainstorming) es mejor un proceso híbrido, en el que las personas dedican un tiempo a hacer brainstorming a solas antes de discutir sus ideas con los compañeros –siempre he utilizado en mis dinámicas formativas esta paust, primero dedicar un tiempo a pensar en solitario y luego poner en común-, tenía como resultado un volumen mayor de ideas de buena calidad que realizar el ejercicio en equipo. De esta forma la mejor idea producida por el proceso híbrido –hay que pensar primero a solas- supera a la mejor sugerencia del modelo tradicional. Así las ideas derivadas del proceso individual de brainstorming son pensamientos valiosos que no deben ser “abortados prematuramente a causa de la dinámica de grupo. Sus pensamientos iniciales son vitales para la empresa porque provienen de opiniones que no son tendenciosas”.Para llegar a esta conclusión se diseñó un experimento en el que se reclutaron cuarenta y cinco estudiantes de la Universidad de Pensilvania para ayudar a probar el rendimiento de los dos procesos. Se dividieron a los alumnos (de pregrado y postgrado) en dos grupos de cuatro elementos cada uno y se les enseñó a emplear, por separado, los procesos híbrido y de equipo para la formulación de conceptos destinados a la generación de productos nuevos y accesibles al público estudiantil. Esos productos estarían producidos por un fabricante hipotético de productos deportivos y otro igualmente hipotético de productos para el hogar. Los equipos tuvieron 30 minutos para el brainstorming usando el proceso tradicional de grupo. Para probar el modelo híbrido, se les pidió que pasaran diez minutos generando ideas, clasificándolas una a una y discutiéndolas posteriormente en grupo. Las ideas generadas utilizando ambos métodos fueron analizadas de forma independiente por tres paneles distintos encargados de evaluar los productos generados por estas ideas, tomando como referencia su valor empresarial; el grado de atracción para el cliente potencial y la calidad basada en la viabilidad de la fabricación del producto; la originalidad de la idea; el tamaño del mercado para el producto y en qué medida ayudaba a solucionar un problema específico. El método híbrido tuvo como resultado cerca de tres veces más ideas que el método tradicional.
2) Conviene establecer unas pautas comunes. “Descubrimos que en las etapas iniciales de la generación de ideas, dar a las personas directrices bastante específicas sobre el proceso como, por ejemplo, ‘Gestiona por lo menos diez ideas y las presentas el miércoles’, permite que todos los miembros del equipo contribuyan y dediquen un volumen suficiente de energía creativa al problema”.
3) No todo es mundo es un creativo. “Encontramos diferencias enormes en los niveles de creatividad de las personas, y la única alternativa que nos queda es asumirlo. Ni todos cantamos bien ni todos somos excelentes corredores, ¿por qué hay que pensar entonces que somos todos buenos a la hora de generar ideas? Sin embargo, no es políticamente correcto decirlo, aunque ser una buena persona de negocios exija algo más de nosotros que generar ideas”.
4) Las ideas que se construyen a partir de otras no son necesariamente buenas ideas. La acumulación, en opinión de Terwiesch, “es una norma social que demuestra que la persona ha escuchado. Si un grupo está trabajando en conjunto en una determinada idea que ya está sobre la mesa, es bueno tener cuidado cuando se llega con una idea propia, porque esta actitud podría ser interpretada como egoísmo, y no como trabajo en equipo. Por lo tanto, se espera que usted apoye la idea que ya está en discusión”. Si se produce esa situación el grupo se convierte en un enemigo de la divergencia y la diversidad.
5) La evaluación de las idea -y el proceso que conlleva- es fundamental.Tratándose de innovación lo que realmente importa no es juntar un conjunto de buenas ideas, sino una o dos que sean excepcionales”. Por ello “la parte de la evaluación es crítica”. Ya se sabe lo que no está en el proceso no está en el producto.
La participación es un buen camino para la innovación pero tiene sus reglas para que sea realmente creativa.
Fuente: Foto tomada de elcabeza.wordpress.com
1) Para generar ideas (como el brainstorming) es mejor un proceso híbrido, en el que las personas dedican un tiempo a hacer brainstorming a solas antes de discutir sus ideas con los compañeros –siempre he utilizado en mis dinámicas formativas esta paust, primero dedicar un tiempo a pensar en solitario y luego poner en común-, tenía como resultado un volumen mayor de ideas de buena calidad que realizar el ejercicio en equipo. De esta forma la mejor idea producida por el proceso híbrido –hay que pensar primero a solas- supera a la mejor sugerencia del modelo tradicional. Así las ideas derivadas del proceso individual de brainstorming son pensamientos valiosos que no deben ser “abortados prematuramente a causa de la dinámica de grupo. Sus pensamientos iniciales son vitales para la empresa porque provienen de opiniones que no son tendenciosas”.Para llegar a esta conclusión se diseñó un experimento en el que se reclutaron cuarenta y cinco estudiantes de la Universidad de Pensilvania para ayudar a probar el rendimiento de los dos procesos. Se dividieron a los alumnos (de pregrado y postgrado) en dos grupos de cuatro elementos cada uno y se les enseñó a emplear, por separado, los procesos híbrido y de equipo para la formulación de conceptos destinados a la generación de productos nuevos y accesibles al público estudiantil. Esos productos estarían producidos por un fabricante hipotético de productos deportivos y otro igualmente hipotético de productos para el hogar. Los equipos tuvieron 30 minutos para el brainstorming usando el proceso tradicional de grupo. Para probar el modelo híbrido, se les pidió que pasaran diez minutos generando ideas, clasificándolas una a una y discutiéndolas posteriormente en grupo. Las ideas generadas utilizando ambos métodos fueron analizadas de forma independiente por tres paneles distintos encargados de evaluar los productos generados por estas ideas, tomando como referencia su valor empresarial; el grado de atracción para el cliente potencial y la calidad basada en la viabilidad de la fabricación del producto; la originalidad de la idea; el tamaño del mercado para el producto y en qué medida ayudaba a solucionar un problema específico. El método híbrido tuvo como resultado cerca de tres veces más ideas que el método tradicional.
2) Conviene establecer unas pautas comunes. “Descubrimos que en las etapas iniciales de la generación de ideas, dar a las personas directrices bastante específicas sobre el proceso como, por ejemplo, ‘Gestiona por lo menos diez ideas y las presentas el miércoles’, permite que todos los miembros del equipo contribuyan y dediquen un volumen suficiente de energía creativa al problema”.
3) No todo es mundo es un creativo. “Encontramos diferencias enormes en los niveles de creatividad de las personas, y la única alternativa que nos queda es asumirlo. Ni todos cantamos bien ni todos somos excelentes corredores, ¿por qué hay que pensar entonces que somos todos buenos a la hora de generar ideas? Sin embargo, no es políticamente correcto decirlo, aunque ser una buena persona de negocios exija algo más de nosotros que generar ideas”.
4) Las ideas que se construyen a partir de otras no son necesariamente buenas ideas. La acumulación, en opinión de Terwiesch, “es una norma social que demuestra que la persona ha escuchado. Si un grupo está trabajando en conjunto en una determinada idea que ya está sobre la mesa, es bueno tener cuidado cuando se llega con una idea propia, porque esta actitud podría ser interpretada como egoísmo, y no como trabajo en equipo. Por lo tanto, se espera que usted apoye la idea que ya está en discusión”. Si se produce esa situación el grupo se convierte en un enemigo de la divergencia y la diversidad.
5) La evaluación de las idea -y el proceso que conlleva- es fundamental.Tratándose de innovación lo que realmente importa no es juntar un conjunto de buenas ideas, sino una o dos que sean excepcionales”. Por ello “la parte de la evaluación es crítica”. Ya se sabe lo que no está en el proceso no está en el producto.
La participación es un buen camino para la innovación pero tiene sus reglas para que sea realmente creativa.
Fuente: Foto tomada de elcabeza.wordpress.com
Grandes superficies sociales: ¿por qué no?
La Red Social Koopera es una entidad de personas trabajadoras y voluntarias que trabaja por y para la Inclusión Sociolaboral a través de la realización de actividades principalmente medioambientales. Koopera conecta a las personas que se encuentran en situación o riesgo de exclusión social con el mercado laboral.Las cooperativas sin ánimo de lucro Rezikleta , Berohi, Ekorropa y Ekiber, junto con la colaboración de Cáritas Bizkaia, fueron las principales impulsoras de la Red. Hace un año inauguró Koopera Merkatua (Mercado Social y Ecológico de Euskadi) situado en el centro de Bilbao, un mercado que ofrece a la ciudadanía productos de consumo sostenible como son: Ekorropa, la moda solidaria y ecológica; juguetes, libros y electrodomésticos recuperados; comercio justo; y alimentación ecológica. Además el mercado promueve la integración sociolaboral y la defensa del medioambiente a través de las acciones culturales, educativas y de ocio que difunde desde la sala con que cuenta, Koopera Aretoa (desde la que Innobasque dió a conocer su libro “¿Cómo es una sociedad innovadora?” de los profesores Ander Gurrutxaga y Daniel Innerarity) y de sus dos aulas de formación. En su primer año de existencia ha logrado generar 19 empleos -lo que supone 150 empleos total a nivel de toda la red-, 1800 compradores, más de 55.000 compras responsables, más de 134000 productos ecológicos comercializados entre los que destacan los textiles de la marca Ekorropa, los aparatos eléctricos y electrónicos de la cooperativa Ekorrepara o los cada vez más demandados productos de comercio justo...
Otro caso es el Bazar Seis Sentidos promovido por la Fundación Domus Labora. Se trata de un bazar que apoya a las empresas de economía social con la venta de productos de empresas de inserción social como de comercio justo. El nombre "Seis Sentidos" implica que además de productos para los cinco tradicionales -vista, tacto, olfato, gusto y oído - también se satisface un sexto sentido muy especial: el sentido social, con el que se obtiene no solo una satisfacción personal, sino también la de aportar un particular granito de arena al cambio que la realidad social necesita.
Estas iniciativas son encomiables a nivel económico -generan empleo-, social -favorecen la inserción a las personas con dificultades- y ecológico -difunden consciencia medioambiental pero ¿estamos dispuestos a comprar productos en estos mercados sociales en lugar de acudir los "Carrefour", "Mercadona" o "Mediamarkt" (por citar algunos...)? ...los emprendedores sociales son necesarios pero sus iniciativas dificilmente se consolidarán sin consumidores sociales. Ha llegado el momentos de apoyar y transformar nuestros hábitos de consumo para que las intenciones y los gestos se transformen en cambios más profundos.
Otro caso es el Bazar Seis Sentidos promovido por la Fundación Domus Labora. Se trata de un bazar que apoya a las empresas de economía social con la venta de productos de empresas de inserción social como de comercio justo. El nombre "Seis Sentidos" implica que además de productos para los cinco tradicionales -vista, tacto, olfato, gusto y oído - también se satisface un sexto sentido muy especial: el sentido social, con el que se obtiene no solo una satisfacción personal, sino también la de aportar un particular granito de arena al cambio que la realidad social necesita.
Estas iniciativas son encomiables a nivel económico -generan empleo-, social -favorecen la inserción a las personas con dificultades- y ecológico -difunden consciencia medioambiental pero ¿estamos dispuestos a comprar productos en estos mercados sociales en lugar de acudir los "Carrefour", "Mercadona" o "Mediamarkt" (por citar algunos...)? ...los emprendedores sociales son necesarios pero sus iniciativas dificilmente se consolidarán sin consumidores sociales. Ha llegado el momentos de apoyar y transformar nuestros hábitos de consumo para que las intenciones y los gestos se transformen en cambios más profundos.
Por cierto estas experiencias deberían incluirse como empresas sociales innovadoras.
jueves, 6 de mayo de 2010
Gran empresa y erradicación de la pobreza: buenas prácticas
Hace unas semanas (el pasado 16 de abril) fallecía a los 68 años de edad C.K.Prahalad al que reiteradamente hemos hecho referencia en este blog. Prahalad nació en 1941, en Tamil Nadu, India. Después de estudiar Física en la Universidad de Madras, trabajó en Union Carbide (famosa por el desastre ecológico del Bhopal). Aprendió administración en el Indian Institute of Management (Ahmedabad) y se doctoró en la Harvard Business School en 1975. En 1992, Prahalad ya era uno de los teóricos más influyentes en estrategia corporativa, según “Management’s new gurus” (Business Week, 31 de agosto). Prahalad y Hamel acuñaron el término “competencias claves” (core competencies) según una encuesta de Bain&Company (“Management tools and trends 2009”), éstas fueron una de las 25 herramientas de la administración más usadas en el mundo en el 2008, al alcanzar el 48%. En el 2009, Prahalad ocupó el primer sitio en la lista elaborada por Crainer Dearlove, , sobre los más importantes pensadores en administración a nivel mundial. Nosotros hicimos un comentario sobre su último gran concepto: los negocios en la base de la pirámide, una revolución para situar la responsabilidad empresarial en línea con la misión básica de la organización empresarial y contribuir eficazmente al progreso social.
Pero ahí no acaba el desafío de la gran empresa. Como indica Lourdes Casanova –coautora del trabajo, junto con A. Dumas, “Responsabilidad social corporativa y multinacionales latinoamericanas: ¿Es la pobreza una cuestión de empresa?” - en una entrevista reciente concedida a Wharton : “Necesitamos conceptos y medidas diferentes de compromiso social para empresas que operan en sociedades con índices de pobreza y desigualdad altos” y añade “las empresas como ciudadanos deben implicarse en la solución a los graves problemas que necesitan la colaboración de todos los agentes sociales para lograrlo”.
En efecto la RSE no puede ir al margen de las principales necesidades de la sociedad de su entorno y debería aportar soluciones en aquellos asuntos en los que es más competente. La propia autora nos facilita algunos ejemplos muy interesantes en los que destacamos la contribución fundamental posibles líneas de acción coherentes con la erradicación de la pobreza:
- Ayuda directa a la familias. PetrobrAs se comprometió desde el principio con el Gobierno brasileño en el PLAN de ‘Fome Zero’ , que incluye varios programas como ‘Bolsa Familia’. Gracias a éste último, 11 millones de familias reciben unos US$44 al mes, a cambio de que los hijos vayan a la escuela y se hagan revisiones sanitarias periódicas. El programa, creado en 2003, tiene como objetivo erradicar el hambre y la extrema pobreza. Petrobras colabora con las organizaciones no gubernamentales en todos los ámbitos educativos, de salud, de vivienda, de mejora de condiciones de vida en las favelas (barrios marginales en zonas urbanas), etc.
- Acceso a la vivienda. La empresa cementera mexicana Cemex, por ejemplo, lanzó hace diez años 'Patrimonio Hoy, crece tu casa y tú', una iniciativa que combina la concesión de microcréditos a familias de bajos ingresos para que hagan reformas en sus hogares y, a la vez, les proporciona orientación gratuita y materiales de construcción a precios fijos. La orientación la hacen empleados de Cemex de forma voluntaria. Casi 200.000 familias han recibido un total de US$70 millones en préstamos. Con ello, la empresa ayuda a reducir el déficit de viviendas (estimado en unos 4 millones), que afecta a uno de cada cuatro mexicanos.
- Fortalecimiento del microempresariado. Bimbo se ha asociado con el proveedor de servicios financieros comunitarios FinComún para otorgar créditos a pequeñas tiendas del país. El 80% de los ingresos de la multinacional proceden de este tipo de establecimientos y un cuarto de ellos necesitan esos pequeños créditos. Al proporcionar estos préstamos, la empresa se asegura una cadena de valor (abastecimiento) más segura y estable.
- Compromiso medioambiental integral y política de género. Natura Cosméticos (Brasil), crea sus productos de belleza de forma sostenible y natural a través de productos procedentes de comunidades indígenas de la selva Amazonas. Su modelo de negocio ha mejorado la vida de unas 400.000 mujeres con empleos dirigidos a la venta directa (una mezcla de BodyShop con un sistema de venta como Avon o Amway)
- Fortalecimiento de la educación superior. El Banco de Santander muestra un apoyo decidido a las universidades (a través de Universia, el portal de las universidades latinoamericanas)
- Atención a la infancia. Fundación Telefónica con su protección a la infancia a través de Proniño, un programa social para erradicar el trabajo infantil -que ya describimos en su momento- como una iniciativa innovadora en la materia.
¿No tendría sentido que los informes de responsabilidad social empresarial, sobre todo de las grandes empresas que manejan más recursos que muchos estados, diesen cuentas de su contribución directa al cumplimiento de los OBJETIVOS DEL MILENIO?
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