viernes, 22 de enero de 2010

Negocios inclusivos (en la base de la piramide...y en el "candelero")

Hace unos meses publicábamos un post en torno a la quinta edición del libro de Prahalad: La riqueza en la base de la pirámide. Diversos profesionales, con sede en la Universidad Pompeu Fabra, han impulsado el Laboratorio de la Base de la Pirámide. Se trata de una plataforma que crea conocimiento y ayuda a las empresas a poner en marcha iniciativas de negocios responsables y sostenibles en el segmento de bajo ingresos con la pretensión de satisfacer las necesidades reales de las personas con menor renta, fomentando el desarrollo económico y social. Dentro de unas semanas hay un evento importante en el Instituto de Innovación Social de ESADE...El tema vincula estrechamente la RSE y la innovación social y está en pleno auge...Adjunto un documento reciente e interesante aportado por la Cátedra La Caixa del IESE.
Cuaderno La Caixa Sobre Negocios Inclusivos

miércoles, 20 de enero de 2010

Cinco áreas de innovación social


La Fundación ETEA ha celebrado las reuniones anuales de coordinación, que se celebran por tercer año consecutivo. En dichas sesiones, que se han celebrado del 11 al 15 de enero, han estado presentes tanto el personal en sede como los coordinadores destinados en terreno (Nicaragua, Guatemala, Camboya, Vietnam, Timor,Honduras), que gestionan y supervisan los distintos proyectos ejecutados por la Fundación. A lo largo de la semana se han producido tanto reuniones conjuntas de todo el personal como específicas por áreas de trabajo, en las que se ha debatido tanto las actividades realizadas durante el pasado año 2009 como las perspectivas futuras para el año entrante. Además, se ha informado de la reestructuración de la organización interna de la Fundación, en la que se establecen cuatro áreas de división internas de tareas, que son las siguientes: Área de Proyectos, Área de Investigación y Consultoría, Área de Gestión y Administración y por último, el Área de Relaciones Institucionales y Comunicación. Los coordinadores expusieron tanto el grado de ejecución de sus proyectos, así como la situación específica de cada uno de los países en los que se encuentra presente la Fundación ETEA. En el marco de estas jornadas impartí un seminario sobre Innovación Social en el que profundizaba sobre la originalidad de las iniciativas de este tipo. Adjunto la presentación. Las principales características que he detectado en las iniciativas de innovación social son:


1) Integración de actividades socioeconómicas en una misión organizativa múltiple en dónde se produce sinergia (por ejemplo: inclusión social de discapacitados, actividad económico-empresarial, dimensión medioambiental)

2) Implican en su proceso de desarrollo “creaciones” de mecanismos de adaptación a las circunstancias locales (lo que supone ingenio y conocimiento del terreno) (por ejemplo el caso de las microlecherías del proyecto Let a gogo)

3) Recuperar actividades artesanales o saludables que integran el desarrollo económico, cultural y sostenible (uso compartido de bicicletas en ciudades, fabricación de artesanía con inclusión de la mujer al mundo laboral)

4) Replicar actividades diversas (culturales, deportivas,…) incorporando o asumiendo fundamentalmente fines sociales inclusivos (campeonato de futbol para personas sin hogar)

5) Desarrollan de actividades en la web (web 1.0 y 2.0) incorporando o asumiendo fundamentalmente fines sociales (por ejemplo: kiva se fundamenta en el funcionamiento de ebay)

jueves, 14 de enero de 2010

Aterrizan las Incubadoras de Innovación social (Hub)


En 1986 me contrataron para coordinar -junto con José Juan Romero- un curso de formación de Agentes de Desarrollo Local. Cuanto estuve diseñando la capacitación de esta "figura de promoción" constaté la importancia de las incubadoras empresariales como dispositivos para promover los nuevos emprendimientos... veinticuatro años después tengo noticia -a través del blog de Innovación Social de la Obra Social de Caja Madrid- de la inminente creación de un "Hub de Madrid" (en la imagen) pero dedicado a la innovación social: un ecosistema para inspirar, conectar e impulsar a potenciales innovadores sociales y diseñado para permitir a estas personas avanzar en sus proyectos. El Hub será una oficina con espacio de trabajo, salas de reuniones y espacio para eventos donde se podrá acceder a ideas de negocio sociales, innovación, conocimiento, oportunidades de mercado, inspiración y experiencia. Además de la infraestructura física -un espacio urbano centríco remodelado- está la "superestructura humana" en donde encontramos profesionales del IE Business School. La red de hubs de innovación social a nivel internacional es muy amplia -cerca de 28 de los cuáles la mitad están ya operativos- como puede constatarse en la página web.......Pero este dispositivo es sobre todo de índole úrbano...el de ámbito rural está aún por diseñar...

miércoles, 13 de enero de 2010

Lealtad, "Avaaz" o salida


Un famoso de libro de Hirschman sintetizaba tres opciones básicas ante una realidad: Lealtad, Voz o Salida. Entre la aceptación –lealtad- y la evasión –salida- existe una posibilidad de transformación y de cambio: la denuncia, la crítica, la VOZ. Ese es el sentido de una organización paradigmática de la innovación social (Vernis, 2009) como Avaaz ( significa "Voz" en diversos idiomas de Asia, Oriente Medio y Europea del Este). Se trata de un movimiento mundial por Internet con una simple democrática misión: cerrar la brecha entre el mundo que tenemos y el mundo que la mayoría de la gente desea (con mayor protección del medio ambiente, más respeto por los derechos humanos y mayor número de iniciativas coordinadas para terminar con la pobreza, la corrupción y las guerras). La tecnología e Internet permite que los ciudadanos se conecten y movilicen en acciones sin precedentes. Avaaz lleva este modelo de incidencia política a todo el mundo, connecta a personas más allá de las fronteras para que esta política de la gente común participe de la toma de decisiones internacionales. En apenas un año, Avaaz ha crecido hasta superar los 3,2 millones de miembros. La esencia del modelo de organización es una lista de correos electrónicos que funciona en 13 idiomas. Al registrarse para recibir sus alertas, recibes avisos sobre problemas globales urgentes y oportunidades para lograr el cambio. En pocas horas pueden enviarse cientos de mensajes a los lideres políticos diciéndoles que salven una cumbre crucial sobre el cambio climático, impulsar cientos de protestas en todo el mundo reclamando que se evite un genocidio o donar cientos de miles de euros, dólares y yenes para apoyar la protesta pacífica, en Birmania (por citar alguna de sus campañas). The Economist escribió que Avaaz se prepara para "sacudir con una señal de alarma ensordecedora" a los líderes del mundo. No obstante lo que fue novedoso en 2006 –este proceso de movilización- es hoy día una opción automática que cualquiera podría utilizar en Facebook (Causes)…aunque el mérito de ser una organización precursora en la incidencia política mediante las tecnologías de información y comunicación creo que nadie se lo quitará…Una de sus campañas actuales es la recogida de firmas (llevan 14.783.089) titulada COPENHAGUE: LA LUCHA CONTINÚA en la que se realiza la siguiente petición a los 110 presidentes y primeros ministros que participaron en la cumbre:
Les pedimos urgentemente que asuman sus responsabilidades y ofrezcan las concesiones necesarias para solucionar la crisis climática actual. Los Países Ricos deben comprometerse un ofrecer un financiamiento justo y adecuado, y todos los países deben establecer objetivos ambiciosos para reducir emisiones. Les urgimos a llegar a un acuerdo que sea justo, y vinculante ambicioso, capaz de proteger al mundo de un calentamiento global de 2 grados con y consecuencias catastróficas.

viernes, 8 de enero de 2010

Tercer Sector e innovación: monográfico en RETS


La innovación en el ámbito del Tercer Sector es un campo de estudio de interés creciente para los investigadores y con una demanda emergente por parte del sector (como hemos señalado en otras ocasiones en este blog). La Revista Española del Tercer Sector (una publicación de referencia a nivel sociológico) de la Fundación Luis Vives se ha hecho eco de esta necesidad y ha realizado una contribución significativa en la materia dedicando su último número -el número 13- a este tema. En dicho número hemos tenido la suerte de realizar una aportación sobre INNOVACIÓN “ABIERTA” EN EL TERCER SECTOR: EL MODELO ORGANIZATIVO 2.0. En dicho trabajo se analiza el caso de un comportamiento innovador en el Tercer Sector (las peer to peer charities y el e-social banking) que muestra la potencialidad de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Para ello, en un primer término, se exponen algunos rasgos específicos de la innovación en el ámbito del Tercer Sector que ayuden a comprenderla en un contexto diferente. En segundo lugar, se analizan diferentes ámbitos de innovación que son susceptibles de ser desarrollados por las instituciones del Tercer Sector ilustrándolos con algunos ejemplos recientes a nivel nacional. En tercer lugar, analizamos el desarrollo de un modelo innovador de organización en el Tercer Sector, y que genera a su vez procesos innovadores (susceptibles de ser incorporados parcialmente en las organizaciones con enfoques tradicionales), desde el que emergen nuevos actores y nuevas relaciones en el marco de la solidaridad. Por último, finalizamos con una serie de reflexiones sobre la necesidad y la oportunidad de situar en la agenda institucional la innovación no solo como un deseo sino como una prioridad y, por tanto, en un nivel estratégico.

Otros trabajos del número monográfico también abordan temas como las nuevas estrategias que interrelacionen la intervención social con el I+D+i, o la creación de códigos de conducta sobre transparencia y buenas prácticas y su divulgación a través de Internet, las condiciones del emprendimiento social mediante ideas que rompan con los patrones habituales de gestión para hacer frente a problemas sociales, y el análisis de un conjunto de organizaciones sociales innovadoras de Iberoamérica que actúan en el nivel local.

La revista sintetiza además tres documentos que son relevantes en materia de innovación social: la crisis económica como una oportunidad para establecer nuevas formas de gestión e innovación, así como para abrir las redes de colaboración entre las entidades sociales entre sí y entre estas y el conjunto de la sociedad civil.

Sólo felicitar a la RETS y a la Fundación Luis Vives su papel de catalizadores de la innovación al brindar la oportunidad de concentrar y divulgar estos conocimientos.

viernes, 1 de enero de 2010

Innovación abierta: El Bulli como paradigma



El Bulli: un paradigma para la innovación

Hace unas semanas se proyectaba en televisión un reportaje sobre El Bulli.
Hace unos días compraba un documento audiviosual extenso titulado: El Bulli, historia de un sueño. El establecimiento recibió en 1997 su tercera estrella Michelín, y no la ha perdido desde entonces. Ha sido elegido por la reputada revista gastronómica “Restaurant”, por cuarto año consecutivo, como el mejor restaurante del mundo… es conocido también por su exceso de demanda: recibe anualmente muchas más solicitudes para comer en él de las que puede atender -cerca del millón para sus 8.000 plazas anuales-…sobran más presentaciones.
Hace unas horas leía en el blog de Juan Carlos Cubeiro donde comenzaba su último post del año con esta frase: He aprendido estos días de Ferrán Adrià que el éxito no es de quien primero hace algo, sino del que lo conceptualiza. Entender las características del modelo de actividad (de negocio) y estructurarlo formalmente son una buena receta para que éste evolucione en el tiempo y siga creando valor cuando cambie el entorno competitivo, sobre todo si se trata de modelos abiertos.

Perspectiva compradora y vendedora de la innovación

Recientemente Wharton Universia difundía algunas ideas del trabajo publicado por Universia-Business Review, de Sandulli y Chesbrough (experto reconocido sobre innovación abierta), titulado “Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos”. , los autores establecen tres tipos de modelos de negocio: los parcialmente abiertos (perspectiva compradora), organizaciones que no tienen capacidades necesarias para desarrollar un determinado recurso por sí mismas, por lo que adoptan recursos de terceros en su propio modelo de negocio; los parcialmente abiertos (perspectiva vendedora), que comparten la utilización de parte de sus recursos con otras empresas; y completamente abiertos (que utilizan ambas perspectivas). El Bulli es un estimulante ejemplo de cómo funcionan la perspectiva compradora y vendedora.

Tres ejemplos de su dinámica compradora de innovación. Primero, Adrià encuentra a Hervé This, un químico-físico francés, entre sus colaboradores de una serie de descubrimientos en gastronomía molecular. Segundo, El Bulli ha participado en el proyecto INICON, financiado por la Unión Europea, dirigido a promocionar la colaboración entre científicos, chefs y restaurantes. Y sigue buscando conocimiento fuera: la escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas de Harvard acordó proporcionarle conocimiento científico y técnicas de la configuración de alimentos, texturas y estructuras.
La perspectiva “vendedora” proporciona numerosas oportunidades para apalancar los recursos de la empresa –El Bulli en este caso- en los modelos de negocio de otros. En 1999, el restaurante decidió compartir con el fabricante de alimentos Borges sus conocimientos para el diseño de aceites, salsas y aperitivos. Borges lanzó productos con la marca conjunta de ambas empresas, convirtiéndose en una nueve fuente de ingresos para El Bulli, que cerró acuerdos similares de cobranding con otros, como NH Hoteles o Nestlé. Esta estrategia, basada en un número reducido de estrechas alianzas, está orientada a evitar la pérdida del control sobre la marca (los recursos que comparte con ellos, la tecnología de procesos, es más difícil de proteger legalmente). De esta forma , “El Bulli comercializa su marca y su conocimiento a través de una variedad de relaciones estrechamente gestionadas que han permitido la penetración de la marca en áreas de negocio mucho más allá de las áreas de negocio típicas de un restaurante. Por lo que, aunque el restaurante no es rentable, el conjunto de los negocios si lo es”.

Algunas lecciones “provisionales”


El Bulli es un modelo de innovación abierta. De teorías y experiencias exponemos algunas directrices que nos sugiere:

1) Para innovar hay que dedicar tiempo a investigar…no hay otra. El Bulli cierra la mitad del año para realizar tareas de I+D en nuevos sabores y texturas. De hecho, Adrià es conocido internacionalmente como “el alquimista de la cocina”. Tanto él como el restaurante son reconocidos por sus investigaciones en el ámbito de la gastronomía molecular, que con el estudio de las micropropiedades de alimentos específicos, especias e ingredientes, han logrado desarrollar recetas únicas. A pesar de su fama y reconocimiento, el restaurante pierde dinero: el papel del mismo no es otro que ser un laboratorio de I+D del que no se espera obtener un beneficio en sí mismo. De hecho, “el restaurante genera el conocimiento necesario para aquellas áreas rentables del modelo de negocio de El Bulli”.


2) Pero la investigación no es una tarea sólo de laboratorio…la verdad está ahí afuera. Gran parte del conocimiento que se genera en esta organización no es sólo interno. Parte de su éxito reside en absorber internamente estas ideas nuevas que surgen fuera de la organización. Ya hemos citado la colaboración con Harvard como su experiencia más reciente.


3) Los recursos que pueden compartirse en un contexto de colaboración –apertura para la innovación- han de cumplir una serie de requisitos. Es más fácil poner en práctica un modelo de negocio abierto cuando los recursos compartidos por nuestra empresa no son rivales ni excluyentes por ello es más frecuente observar empresas con este tipo de prácticas cuando sus recursos se fundamentan en activos como la marca, el conocimiento tácito o la propiedad intelectual. Si existe rivalidad en los recursos la probabilidad de que soporten modelos abiertos aumentará cuanto mayor sea su capacidad y escalabilidad ( a través del cloud computing por ejemplo). Los recursos compartidos también deben ser no competitivos.


4) Las fuentes externas de ideas –tanto en su detección como en su validación- cobran cada vez más importancia. IBM, abrió en el 2006 sus Innovation Jams, un foro creado en 2001 en el que los empleados aportan ideas sobre las que soportar los futuros programas de investigación y desarrollo de la empresa informática, a individuos de fuera de la organización. Esta iniciativa implicó la participación de “13.366 personas, generó 6.674 ideas, 31 de las cuales se convirtieron en Grandes Ideas Finalistas, y finalmente 10 recibieron financiación semilla y fueron incluidas en el portfolio de programas de I+D de IBM.

5) La economía long-tail ofrece una perspectiva para encontrar potenciales colaboradores o socios para la innovación. Ante la dificultad de conocer de antemano qué colaboradores serán o no capaces de utilizar los recursos de forma valiosa, algunas empresas eligen compartir sus recursos con un número elevado de socios. Esto es lo que hacen Telefónica o Microsoft cuando persiguen modelos de negocios basados en la Long Tail, es decir, intentando crear un mercado con un gran número de productos complementarios. “Individualmente la creación de valor de cada socio será limitada, pero la aportación conjunta de todos ellos es muy alta”. Sandulli y Chesbrough explican que las empresas que optan por este enfoque abierto suelen compartir tanto recursos no rivales como el conocimiento o la marca y añaden que los costes asociados serán menores cuando mayor sea la estandarización de las relaciones con los socios.

6) Son obstáculos posibles en este proceso de innovación abierta la búsqueda indiscriminada de oportunidades, la dificultad de integración de lo externo e interno, la excesiva complejidad o la rigidez organizativa interna (fuerte estandarización de procesos, inercias burocráticas,…).

Epilogo

Hace unos minutos mi hijo –de diecisiete años- nos invita a cenar unos "spaguettis a la bolognesa" cocinados por él…esperemos que siga aprendiendo…eso es lo importante ¿no fue un chiringuito el comienzo del Bulli?...son las dinámicas creativas –a pesar de los rudos comienzos- las que cosechan logros inesperados. Buen provecho.