lunes, 1 de noviembre de 2010

Negocios inclusivos: vinos nuevos ¿odres viejos?


Cécile Renouard, Profesora en el Centre Sèvres de París e investigadora en ESSEC publicaba en el último número de la Revista de Fomento Social (nº 256) un artículo titulado La empresa: su función social y su rol en la sociedad. Fomentar y exigir. En el hay interesantes ideas y la problemática que suscitan los negocios inclusivos o en la base de la pirámide -que clasificamos con una innovación social de primer nivel. Uno de los casos expuestos es el de Danone (ya expusimos otros ejemplos en el post Gran empresa y erradicación de la pobreza. El consejo de administración del grupo votó hace unos años por una definición clara de la doble finalidad social y económica de sus actividades: contribuir a aportar la salud para laalimentación a una mayor cantidad de personas a lo largo de la vida. El grupo desde esta óptica lanzó en el 2005 un proyecto piloto en Bangladesh que dio como fruto el nacimiento de Grameen Danone Foods Ltd –perteneciente a los grupos Grameen y Danone a partes iguales– y a la constitución conjunta de un fondo de inversión Danone Communities, destinado a financiar los proyectos económicos con perspectiva social en los países en vías de desarrollo. La empresa Grameen Danone Foods fue fruto del acuerdo entre Franck Riboud y Mohammed Yunus que caracteriza los negocios inclusivos (“social business”) por promover el desarrollo de los pueblos pobres a través de una actividad económica rentable financiada por los inversores sin buscar ningún beneficio sobre la inversión de financiación, ni siquiera un beneficio mínimo. En Bangladesh, el proyecto de la empresa consistía en vender yogurt a bajo costo a las poblaciones urbanas y rurales. Cada yogur supone el 30% de los aportes alimenticios diarios recomendados en micro–nutrición (hierro, zinc, yodo, vitamina A). El objetivo era luchar contra la malnutrición de los niños pobres. Por otro lado, la empresa buscó contribuir al desarrollo y, en particular, generar empleos locales de distintas maneras: su propósito es la construcción de 50 pequeñas fábricas hasta el 2020, poco mecanizadas con la finalidad de crear el máximo de puestos de trabajo; la red de distribución local está asegurada alrededor de la primera fábrica construida, en Bogra, por una red de Grameen ladies, mujeres que encuentran así una fuente de ingresos teniendo al mismo tiempo una forma de independencia. El proyecto manifiestó con fuerza las tensiones ligadas a un modelo que busca articular el impacto social y la rentabilidad económica mínima: por ejemplo, el aumento del precio de la leche en un 70% en marzo del 2008 trajo consigo, primero, un aumento del precio del yogur y una caída de las ventas; luego, una transformación del producto con el fin de reducir de nuevo su precio de venta y hacerlo más accesible a los pobres; de otro lado, la escasa o nula rentabilidad del modelo hizo imposible, a corto plazo, la puesta en práctica de políticas sociales similares a las existentes con los trabajadores del resto del grupo, por lo menos en lo que concierne a los salarios y la protección social. Los dirigentes de Grameen Danone, muy conscientes de estas tensiones, enfatizaron su contribución al desarrollo humano a través de la formación profesional de la que se benefician los cincuenta asalariados de la fábrica. Además, este proyecto es representativo de las posibilidades y desafíos –culturales y de gobierno en particular– de la colaboración entre una estructura local (el grupo Grameen, especializado en el microcrédito pero que ha desarrollado otros negocios como el Grameen Phone) y una multinacional que posee competencias propias en materia técnica y comercial. Diferentes intervenciones públicas de los cuadros directivos del grupo Danone manifiestaron la voluntad de coherencia entre estas “buenas prácticas” y el funcionamiento global de la multinacional. Algunas decisiones han sido tomadas en este sentido: la elección de líneas de productos considerados como sanos; o la integración de la evaluación de la actividad social en la parte variable de la remuneración de “managers” desde el 1 de enero de 2008, etc. No obstante M. Yunus propugna el modelo de progreso de los negocios inclusivos aunque en paralelo con el desarrollo del enfoque clásico de las multinacionales. Según la visión, un tanto pesimista del premio Nobel, no podemos esperar de las empresas capitalistas, sometidas a la presión de los accionistas, contribuyan o se dediquen plenamente a los proyectos de desarrollo. Los negocios inclusivos deben encontrar sus propias reglas en el marco de un sistema “en el que lo primero sigue siendo lo primero”. Se puede objetar, en línea con el director general adjunto de Danone, Emmanuel Faber (intervención del 22 de octobre 2008), que está en juego un cambio de paradigma, una “revolución mental” para los directivos de las empresas. Los negocios inclusivos han de fomentarse sin duda, pero sin descuidar tanto el control riguroso de los objetivos y las acciones de los grupos multinacionales como la exigencia de una armonización de las leyes y normas a cumplir a escala internacional.
Foto:http://blog-ec.ubp.edu.ar/gestioncultural/?p=93